Обучить нельзя уволить

Перемены в отделе продаж девелопера редко встречают с энтузиазмом. Внедрение CRM, изменение в рабочих регламентах и бизнес-процессах – каждое нововведение может привести к саботажу со стороны сотрудников и парализовать работу компании.

Отчаянные времена требуют отчаянных мер! Рано или поздно руководителю приходится решать: какую часть сотрудников можно обучить работе в новых условиях, а какую придется уволить.

Работать будет некому?

Опыт показывает, что руководители боятся усиливать рабочее давление: что, если отдел продаж разбежится или уволить придется всех? Работа встанет! Действительно, такой риск есть, поэтому стоит заранее продумать стратегию реорганизации и не забывать о том, что страх потери кадров – отличная база для манипуляции со стороны персонала.

Но точно ли есть, чего бояться? Нередка ситуация, когда полностью укомплектованный отдел продаж фактически не работает.

Подготовительный этап

Чтобы знать, что менять, и менять ли вообще, нужно составить представление о реальном положении дел в компании. Получить объективную оценку поможет анализ двух параметров.

1. Уровень регламентации в компании.
Чтобы определить уровень регламентации руководитель должен ответить на ряд ключевых вопросов.

• Прописаны ли бизнес-процессы, регламенты, должностные инструкции?
• Только ли прописаны или реально исполняются? Кто это контролирует?
• Какая система мотивации в отделе продаж?
• Насколько система мотивации прозрачна для менеджеров?
• Насколько система мотивации действительно мотивирует: привязаны ли результаты труда к финансовому результату? Мотивирует ли она в любой момент времени и при любом проценте выполнения плана продавать больше и больше?

2. Глубина комфорта менеджеров.

При нулевом уровне регламентации и глубокой зоне комфорта даже двукратное увеличение в доходе не всегда будет мотивировать менеджеров. Наоборот, они будут сопротивляться всем изменениям, видя в них только препятствия для комфортной жизни.

В подобной ситуации необходимо как можно быстрее определиться, каких сотрудников компания готова учить и тянуть, а кого как можно быстрее нужно уволить.

Стоит учесть, что сама перспектива учебы «на производстве» радует немногих: прошлогодний опрос HeadHunter показал, что персонал каждой пятой компании относится к обучению нейтрально или отрицательно.

Спад заинтересованности подтверждает и Kelly Services. Исследования сообщают, что только 12% сотрудников существенно ценят возможность учиться, в 2015-2016 годах заинтересованность снизилась в 2,6 раза.

Чтобы мотивировать менеджеров, руководители задействуют материальные и нематериальные поощрения или ставят жесткие ультиматумы. Но иногда не действует ни кнут, ни пряник.

Кого учить бессмысленно

Звёзды отдела

“Звездными” мы называем менеджеров с очень успешным опытом продаж. В комплекте с успехом у таких кадров зачастую идет “корона” и высокие, но не всегда мотивированные запросы. Их позиция зачастую непоколебима: “Я и так всё знаю, не надо меня учить!” Не тратьте время. Звезды не учатся — они и так все умеют и знают.

Профнепригодные

Речь не о банальной некомпетентности, а о полном отсутствии склонностей к работе в продажах. Человек, который не любит общаться с людьми, не полюбит общение и после десятка тренингов. Его можно научить продвинутым техникам коммуникации, но результата механическое заучивание не принесет – нужно искреннее желание.

Имитаторы

Часть менеджеров изобразит энтузиазм и сделает вид, что учится. Позже эти же сотрудники сделают вид, что работают, но новые навыки так и не доберутся до практики. Обучение не даст результата.

А что о новичках?

В собственной HR-практике мы пришли к выводу, что набирать сотрудников в отдел продаж застройщика исключительно из своей сферы бессмысленно. Это не значит, что рассматривать специализирующихся в недвижимости менеджеров не стоит вообще, но в ряде случаев многолетний опыт только вредит.

Укоренившиеся паттерны поведения, приверженность морально устаревшим подходам, отсутствие гибкости взглядов в силу возраста – преодолеть настолько мощную инерцию будет непросто.

Учитывая, что сотруднику предстоит освоить и работу в новой CRM, и узкоспециальные техники продаж, выбор в пользу обучения “с нуля” оправдывает себя.

Тренинги не работают

О бесполезности и даже опасности классических тренингов мы уже говорили: при низком уровне регламентации и непрописанных бизнес-процессах ни один тренер не даст отделу продаж волшебной таблетки.

В лучшем случае придется рассчитывать на краткосрочное повышение мотивации: неделю сотрудники будут парить, окрыленные верой в успех. Потом маятник качнется в обратную сторону, и дела вернутся в накатанную колею.

Качественно изменить отдел в режиме коротких перебежек от тренинга до тренинга невозможно, обучение оказывается неэффективным а проблема компании – нерешенной.

К тому же формат тренингов ставит обучение на поток. Тренер учит продавать “вообще” или говорить “вообще”, в отрыве от специфики компании и уровня компетенций отдельного сотрудника.

За пять лет работы с отделами продаж девелоперов мы убедились в неэффективности такого подхода и разработали собственную программу обучения.

Учим в полевых условиях

Эффективная учебная программа максимально кастомизирована и привязана к практике, поэтому мы не раздаем общих рекомендаций и не тренируемся “на кошках”. Менеджеры отрабатывают все навыки исключительно “в поле” – в реальных условиях.

Теоретическая и практическая часть системно чередуются. Сотрудник получает детальную, исчерпывающую информацию в коротком теоретическом блоке. На следующий день он обязательно должен применить полученные знания на практике.

Затем следует занятие, целиком посвященное обратной связи. Мы совместно прослушиваем записи звонков, разбираем допущенные ошибки и успешные примеры. Так пошагово, раз за разом, улучшается качество звонков и растет эффективность переговоров.

Равнение на лучших

Одна из задач качественного обучения – запустить у продажников постоянный процесс рефлексии и самооценивания. Для этого мы прибегаем к конкурсу лучшего звонка.

Из всех обработанных за неделю обращений каждый менеджер выбирает наиболее удачный, по его мнению, звонок. Затем на одном из занятий мы совместно прослушиваем отобранные записи и коллегиально выбираем лучший звонок.

Критерии выбора максимально прозрачны:

• соответствие скрипту и структуре переговоров;
• успешное применение техник продаж;
• результативность звонка.

По результатам голосования победитель награждается ценным призом, а весь отдел получает дополнительную мотивацию.

Совместная обратная связь, еженедельное обращение к лучшим звонкам и их анализ усиливают эффект. Менеджеры начинают самостоятельно оценивать свои звонки в процессе разговора с клиентом, а значит, могут сами выявить свои слабые стороны и определить направление роста.

Когда наступит результат

Проект по внедрению изменений длится не менее 4-5 месяцев. Как правило, заметные позитивные изменения наступают раньше, но для закрепления успеха ни в коем случае нельзя прерывать обучение раньше срока.

Ответственность за темпы прогресса и прочность результатов ложится, прежде всего, на руководителя отдела продаж.

В процессе реформации эту роль принимает на себя куратор от Profit Lab. Часть рабочего времени он проводит непосредственно в отделе, где напрямую взаимодействует с менеджерами.

По завершении проекта функционал по контролю, наставничеству, супервайзингу, коррекционным беседам, распределению задач, управлению продажами и персоналом должен полностью перейти к руководителю отдела продаж девелопера.

Головокружение от успехов

В заключении разберем одну из самых опасных ошибок, способную свести к нулю даже блестящие результаты обучения. Когда проект закончен, велик соблазн ослабить контроль за сотрудниками и пожинать заслуженные плоды.

Увы, дело обстоит ровно наоборот. Сотрудники могут постепенно вернуться в зону комфорта – обучение длилось всего несколько месяцев, а по старым шаблонам менеджеры работали годами!

Лучшей страховкой от отката станет присутствие в отделе продаж профессионального руководителя или внешнего супервайзера, который будет системно контролировать работу менеджеров. Исправить текущие проблемы куда проще и рациональнее, чем запускать процесс вспять и переучивать весь отдел.