Питер Фердинанд Друкер
Ученый, публицист, теоретик менеджмента.
Саботаж – это ситуация, когда сотрудники явно или открыто отказываются работать по-новому и парализуют бизнес-процессы в компании. А еще это наша рабочая реальность: без него не обошелся ни один консалтинговый проект.
Менеджеры возмущались, что их «завалили лидами», требовали вернуть горячий поток, забывали поручения, затягивали сроки и отговаривали руководство.
Работать в такой ситуации сложно, но мы научились с ней справляться. Наши клиенты успешно реформировали отделы продаж, а один из них – создал лучший отдел среди застройщиков города. В этой статье мы поговорим о причинах и этапах саботажа и дадим советы, которые помогут руководителям умерить раздражение коллег.
Как у них: управление изменениями
Перемены в компаниях и связанные с ними риски исследует отдельное направление менеджмента – Changes Management или «Управление изменениями».
Крупные западные компании (в их числе, например, IKEA и Samsung) приглашают консультантов и задействуют штатных управленцев, чтобы облегчить обновление оргструктуры или производства.
Социальные психологи, экономисты, менеджеры и инженеры качества предлагают практически-ориентированные модели внедрения изменений. Это известная схема «Разморозь–Измени–Заморозь» Курта Левина, «Формула перемен» Глейчара и более современные модели ADKAR и EASIER.
Теоретики управления изменениями описывают реакции работников, называют способы минимизировать риск и анализируют неуспешные ситуации.
Например, в российском управлении персоналом схема реакции выглядит так, и вместе с западными аналогами легко перекладывается на реалии действующих строительных компаний.
Почему начинается саботаж
Отторжение перемен может быть слабым, а может – непреодолимым. Во многом это зависит от того, насколько грамотно руководство подошло к подготовке персонала.
Изменения в компании действительно могут обернуться для сотрудников шоком и фрустрацией. Люди привыкли к рутине: год–два–три вели записи в «Экселе» и отчитывались раз в месяц. Старые инструменты как-то работали, компания как-то продавала, работу как-то контролировали.
Когда руководство или сторонние консультанты меняют организацию, менеджеры не понимают, зачем это нужно и переживают за свое благополучие.
Боятся, что станут зарабатывать меньше
Первое и самое ожидаемое опасение и причина саботажа. Как правило, степень недовольства сотрудников зависит от размера фиксированной части зарплаты: когда ты получишь деньги независимо от результата, мотивации делать больше нет.
Справедливости ради, в 2018 году найти строительную компанию с отделом продаж на окладе сложно, но в регионах встречается и только «фикс».
Этот страх легко развеять: минимально компетентный продажник не получит «голый» оклад. Если размер «фикса» и «флекса» справедливый, а за перевыполнение плана не предлагается дежурная премия, опасения исчезают и появляется мотивация.
Один нюанс: те, кто понял, что за сумму оставшегося в прошлом оклада все-таки придется работать, все равно останутся недовольны.
Боятся, что придется больше работать
Эта причина логично вытекает из предыдущей. Когда сотрудник знает, что должен обрабатывать всех лидов в CRM, вести отчеты и использовать скрипты, объем работы кажется пугающе большим. При этом точек контроля становится больше – за качеством звонков следят супервайзер и РОП.
С этим страхом можно работать, если объяснить, как новые инструменты помогут снять рутинную нагрузку, а прозрачные отчеты станут основанием для премии.
Не понимают, как пользоваться новыми инструментами
Самая безобидная причина: здесь нет злонамеренности, есть только нехватка знаний. Чтобы справиться с ней, достаточно обучить сотрудников и закрепить результат.
Например, мы сталкивались с неприятием речевых модулей. Заказчик запросил заготовки скрипта раньше очной встречи и выдал отделу продаж. Менеджеры пользовались скриптами неохотно и с большим трудом, хотя методика прилагалась.
На обучающем занятии консультант пояснил структуру и логику скрипта и показал места, где можно и нужно импровизировать, а где – лучше не отходить от формы. Проблема исчезла.
Считают, что руководство неправильно решает проблему
Сотрудник может быть искренне предан компании, но при этом уверен, что руководитель принял ошибочное решение и вместо того, чтобы решать насущную проблему, платит консультантам непонятно за что.
«Ну, вы знаете, CRM нам не надо. Чтобы все нормально работало, надо юристов подтянуть», – яркий пример и реальное заявление старшего менеджера ОП.
В этом случае без явно обозначенной позиции руководства и надлежащих объяснений перемены будут саботировать.
Не видят причину изменений
Руководителю «извне» очевидно, что компания продает меньше, клиенты изменились, а конкуренты усилились. Менеджер изнутри может не видеть причин для перемен. В итоге в голове человека рисуется картина: ломают работающую стройную систему, а зачем ломают – непонятно. Никто не хочет делать «дурную работу», смысла которой не понимает.
Его устраивала старая схема – чтобы убедить такого человека в необходимости изменений, не хватит никаких аргументов. Часто именно эти кадры становятся зачинщиками саботажа.
Этапы саботажа
Даже грамотная работа со страхом и непониманием не всегда приносит результаты, и сотрудники начинают протестовать.
Это распространенная проблема – исследование McKinsey показало, что до 70% компаний сталкиваются с трудностями или претерпевают неудачу при внедрении изменений. Наш опыт подтверждает эту цифру.
Обычно саботаж протекает поэтапно, и каждый этап переходит в следующей.
- Недовольство. Сотрудники выражают недовольство вербально и невербально.
- Отрицание. Сотрудники убеждают руководство в нецелесообразности изменений.
- Саботаж. Сотрудники проверяют руководство на прочность. Вплоть до игнорирования новых инструментов, методик и регламентов.
- Принятие. Сотрудники принимают или смиряются с переменами и начинают работать по-новому.
- Откат. Происходит спад активности сотрудников, возврат к предыдущим моделям поведения и работы. Возможны «итальянские забастовки».
- Закрепление. Выйти из «отката» и перейти к закреплению можно лишь при условии, когда продолжается последовательная системная работа, обучение, коррекционные занятия и супервайзинг.
Как правило, новые сотрудники переживают перемены лучше тех, кто работает в компании давно. Кто-то из «старых» кадров обязательно покинет компанию к моменту закрепления – удерживать их бессмысленно.
Как пережить
Почти физически ощутимое неодобрение (кажется, повернешься спиной, и там окажется топор), страх лишиться рабочих рук или провалить проект – саботаж постоянно давит на руководителя.
Пропускайте его транзитом: вам не нужно, чтобы вас любили и одобряли. Вам нужно, чтобы отдел продаж работал в нормальной атмосфере, даже если придется обновить штат.
