Если бы математики и физики делали выводы так же, как сотрудники отдела продаж, никакие спутники ни в какой космос никогда не полетели бы, уверяю. Смартфонов, кстати, тоже не было бы и в помине. Зато жили бы мы очень оригинально: в пещерах, романтично греясь у костра, и время от времени принося жертвы злым богам, чтобы не трогали.
Почему? Потому что когда все, вообще все и у всех плохо, нет смысла даже пытаться что-то изменить. Особенно если ты менеджер отдела продаж, а все лиды в потоке некачественные.
Сбой обратной связи
«Сколько было некачественных лидов по этому каналу за время акции?» – простой и понятный вопрос, на который нужно отвечать как можно чаще. Обратная связь имеет решающее значение, но ответы сотрудников не всегда стоит принимать на веру.
Давайте разберем всю цепочку.
- Ответственное лицо заявляет: в потоке больше половины некачественных обращений.
- Ответственному лицу или руководителю этот вывод донес маркетолог на еженедельной планерке. Выясняем дальше.
- Оказывается, маркетолог эту информацию получил от руководителя отдела продаж.
- РОП в это время болел и по телефону спросил у менеджера.
- Менеджер собирается увольняться, устал к концу рабочего дня и совершил за последний час 5 звонков, 3 из которых были негативно окрашены. Отсюда «половина некачественных» и взялась.
Испорченный телефон в действии. Но выяснить реальную картину происходящего все же можно.
Как работает испорченный телефон: обобщения и выводы
Умение обобщать большие потоки информации делает человека человеком — это известный факт. Только процесс обобщения не так прост, как может показаться.
На сделанный нами вывод в повседневной жизни влияют возраст, пол, самочувствие, эмоциональное состояние и даже особенности темперамента.
Например, дети, обжигающие палец о горячую плиту, обобщают полученный опыт по-разному. Один больше не будет трогать раскаленную конфорку, другой перестанет подходить к плите, а третий решит, что кухня опасна, и будет любой ценой избегать ее.
Иррациональность обобщений легко подтвердить фактами. Если вы встретите незнакомца, который пользуется тем же парфюмом, что ваш близкий друг, вы невольно почувствуете расположение.
Еще более яркий пример – вспомните любое хорошо организованное мероприятие, которое вызвало у вас искреннюю радость. Если бы в конце встречи кто-то случайно пролил на вашу праздничную одежду бокал вина, какие воспоминания остались бы о вечере?
Финальные действия всегда лучше запоминаются и ярче отражаются на общем ощущении.
Так и настроение человека, делающего вывод, всегда накладывает неизгладимый отпечаток на оценку происходящего. Вспомните известную фразу «Он в розовых очках». Заметим только, что «очки» могут быть любого цвета, и мы далеко не всегда знаем, какие носим прямо сейчас.
Сознание фильтрует информацию, и человек видит только то, что не противоречит его генерализации.
Ощущения с групповой окраской
Мы убедились, что даже одна генерализация запросто рушит цепочку обратной связи. А если обобщать начинает весь отдел? Тогда запускается групповой процесс и скорбь умножается многократно.
Хорошие ораторы знают: если два человека из группы согласились с утверждением, третьему будет гораздо сложнее его опровергнуть. Более того, если один человек первым сказал «Да!», второму уже сложнее сказать «Нет!». В дело вступает конформизм.
События в отделе продаж развиваются по схожей схеме. Один сотрудник сказал: «Все плохо!» – не желая отвечать за результат работы. Второй по той же причине, но уже с большей легитимизацией, еще бодрее подтверждает: «Все плохо».
Ощущения – причина конфликтов
Ошибочные или некорректные убеждения лежат в основе любой конфликтной ситуации. Неважно, идет ли речь о личных отношениях или о профессиональной коммуникации.
Если работа строится на ощущениях, рассчитывать на полную объективность полученной от сотрудника информации не приходится. Всегда есть какие-то факторы восприятия, которые либо дополняют, либо искажают картину происходящего.
В науке выводы-генерализации выводами не считаются. Вот и мы в ответ на вопрос «Что такое хорошо, а что такое плохо?», будем руководствоваться максимально очищенной от искажающего информацией.
А иначе жить мы будем как в известном анекдоте:
Армянское радио спрашивают:
– Правда ли, что Иванов выиграл в лотерею автомобиль «Волга»?
Армянское радио отвечает:
– Это чистая правда, но не Иванов, а Сидоров, не в лотерею, а в преферанс, не «Волгу», а «Жигули» и не выиграл, а проиграл!
Качество менеджеров и качество входящего потока
В заключение поговорим про виновника торжества – отношение менеджеров к качеству потока.
Представим идеального продавца. Шутки про умение продавать снег эскимосам сразу откинем. Идеальный продавец может продавать даже там, где это неудобно и, возможно, не совсем уместно. Например, продать квартиру таксисту, который подвез до работы или сделать клиентами знакомых, подумывающих о переезде.
Теперь представим себе самого плохого продавца. Он будет совершать антипродажу даже с самым горячим покупателем. Скажу больше: покупатель своей горячестью и упорством должен будет героически превозмочь дискомфорт общения с таким продавцом.
Всегда есть входящий поток обращений, организованный тем или иным образом. Всегда есть качество этого потока. Всегда есть особенности канала привлечения, которые отражаются на качестве потока.
Для хорошего продавца любой шанс продать – это возможность реализовать себя. Для плохого даже самый горячий и качественный поток – это лишняя нагрузка, которая отвлекает от других, более важных дел.
Плохой продавец или запустивший цепную реакцию менеджер может быть железно уверен в своей правоте и чертовски убедителен в оправданиях.
Слышали о правиле Даннинга-Крюгера? Люди с низкой квалификацией, сделав ошибочный вывод, просто не способны осознать ошибку в силу все той же низкой квалификации. Это – оно.
