Отдел продаж застройщика – та самая ниша, где персонал является одной из важнейших составляющих. Но как к найму подходят работодатели? Какие самые распространенные схемы сейчас встречаются и какие из них наиболее эффективны?
Очень часто в компаниях встречается так называемая «неожиданная карьера». Особенно популярна в крупных организациях, где зачастую это показатель того, что руководство бережно относится к своим сотрудникам: не увольняет их, а двигает по карьерной лестнице, вбок и вверх. Например, известны истории, когда секретарь становится менеджером отдела продаж. Не имея базовых компетенций, не проходя дальнейшее обучение, сотрудник ставится на должность, и начинается «работа». Понятно, чем это чревато.
Еще одна схема – «взять по знакомству».
Нужен специалист? Начинаем звонить знакомым Васям-Петям:
- Мне срочно нужен менеджер. Нет никого на примете?
- Вот есть у меня Иван, попробуй, человек хороший.
Каковы результаты? Результаты непредсказуемы. Причём парадокс: принимаем быстро, а увольняем долго. Даем последний шанс, уговариваем. Увольнять сотрудника – довольно сложно психологически.
Классическая схема – это обычные объявления, размещенные на рекрутинговых сайтах, сбор резюме, их изучение, индивидуальные собеседования и ввод в должность. Какие проблемы и вопросы обычно здесь возникают?
В больших компаниях реализовывать классическую схему легче: они известны, опираются на свой бренд, как следствие, ценность предложения возрастает.
У остальных объявления выглядят словно под копирку и работу не продают. Также очень много времени эйчар или линейный руководитель тратит на изучение всех полученных резюме: выбираются соискатели, но не всегда из отличного писателя вырастает хороший работник. Если человек умеет хорошо составлять резюме, есть вероятность, что его или научили это делать специализированные компании, или он проходил через этап отбора много раз и у него в этом большой опыт, что не есть хорошо. На следующий этап, личные собеседования, приходят всего 20-30% кандидатов из тех, кого отметили и пригласили. На весь процесс подбора тратится очень много времени. После выбора кандидата начинается затратный ввод в должность – испытательный срок и обучение. При этом результат остаётся непредсказуемым. Компании, которые пытаются обновлять отделы продаж, захлёбываются текучкой либо держатся за сотрудников, о которых говорилось в начале.
Как определить нужного кандидата?
Есть пять параметров, которые покажут нам его готовность и потенциал:
- результативность и продуктивность;
- ответственность и вовлеченность (насколько принимает задачи компании и отдела как свои собственные);
- мотивационные основания (что этого конкретного человека будет двигать вперед);
- профессиональная компетенция либо потенциал (насколько он обучаем);
- личные качества (что будет влиять на его работу в команде).
Из этих качеств можно выделить 3 главные категории сотрудников:
- Те самые результативные, которые работают на измеримую конечную цель и мотивированы (порядка 10%).
- Хорошие исполнители: ему сказали, он сделал. Всё четко, в срок, но сотрудник не проявляет инициативу самостоятельно (20%).
- Плохие исполнители, которые не только не инициативны, но и создают проблемы компании (55%).
Как определить результативного сотрудника?
Следует предварительно задать несколько вопросов, которые помогут его оценить:
– Что будет являться результатом вашей работы?
Лучший ответ: конечный измеримый результат или продукт, непосредственно применимый к компании.
– О каких достижениях на прошлой работе можете рассказать?
Исполнители начинают описывать процессы, говорить о своих обязанностях, их количестве. А продуктивный сотрудник скорее скажет об объемах продаж и назовёт конверсии.
Как еще нам оценить человека адекватно?
Наш способ – «Эффективная воронка найма персонала»
Что это значит?
Если проводить ассоциации с продажами, изначально важно создать постоянный входящий поток соискателей. Для этого в первую очередь нужно понять: кто нам нужен, составить «портрет» сотрудника, описать функционал и компетенции, исходя из того, что мы хотим получить или развить. От этого будет отталкиваться при размещении объявления.
Как обрабатываем входящий поток? Через два предварительных этапа: этап профессионального тестирования и тест-интервью. При этом практически не читаем резюме. Но нужно помнить, что это применимо к базовым позициям в отдел продаж. Выбор руководителя и маркетолога более глубокий.
Первый этап: отсылаем соискателям профессиональное тестирование.
Профессиональные качества, результативность и личные качества – это основа.
Хороший профессиональный тест может создать опытный руководитель продаж: определить, какие профессиональные компетенции ему важны, и разработать систему вопросов-ответов, на основании которой предварительно оценит кандидата.
У нас это работает как онлайн-сервис: тест с ограниченным временным периодом по индивидуальной ссылке, для менеджера – более 150 вопросов, для маркетологов – 80.
При составлении теста рекомендуем все вопросы разбить на подкатегории: коммуникативная компетенция, работа с конфликтами, профессиональная этика, уровень подготовки, понимание продаж в недвижимости, потенциал/ обучаемость, работа в CRM и пр. В нашем сервисе около 14 подразделов и оценка, соответственно, ставится как общая, так и по подкатегориям. Для чего делать именно так? Если мы берем сотрудника без опыта, «под себя», то оцениваем только ту подкатегорию, что нам важна, – потенциал.
В тесте должна быть высокая валидность: ответы на вопросы построены таким образом, что их практически невозможно загуглить. Также нужно ограничить время на прохождение.
После этого назначаем индивидуальное интервью с руководителем.
Если идет большой найм, то возможно провести его в формате конкурса: приглашается несколько человек, выдается задание – и они одновременно этот этап проходят. Очень часто именно здесь отсеиваются неадекватные соискатели. Если соискателей немного, то можно пригласить всех на одно время. Во-первых, потому что не все доходят, и вы экономите время. А во-вторых, это психологический момент – тот, кто не дожидается и уходит, показывает низкий уровень заинтересованности в вашем предложении.
Собеседование, благодаря предварительному тесту, становятся короче и явка на них совсем другая, нежели чем приглашение после просмотра резюме.
Есть яркий пример, как мы искали маркетолога в строительную компанию, благодаря описанному способу найма.
Итак, при положительном решении выводим соискателя на тестовые дни/неделю. Тут возникает тонкий юридический момент, который в каждой компании может решиться по-своему: как оформлять? Либо это гражданско-правовой договор, либо уже свои собственные договоренности.
Если это специалист отдела продаж, то можно вывести несколько человек и организовать подобие конкурса стажеров. На испытательный срок рекомендуем ввести свой KPI, потому не всегда с помощью существующего KPI можно адекватно оценить стажера и его потенциал. Рекомендуемый испытательный срок маркетолога – 3 месяца. Менеджера отдела – 1-2 месяца. По завершению испытательного срока проводим повторную аттестацию (с помощью профессионального теста), чтобы оценить динамику развития.
Важен весь процесс введения в должность новых сотрудников: четкий KPI, в компании должны быть разработаны регламенты, бизнес-процессы, руководство по продажам (скрипты, полная информация о продукте, компании и системах продаж и пр.). Хорошо, если в компании есть «Корпоративная книга продаж» и развитое наставничество.
Наличие этих инструментов существенно уменьшает время введения в должность до нескольких дней (вместо месяцев) после тестового периода. Сотрудник практически сразу начинает приносить прибыль компании. А задачей руководителя является не только проверка сотрудника и назначение ему KPI, но и помощь в рабочих процессах и предоставление всего необходимого.
