Как руководителю помочь компании измениться

Два года назад мы работали с двумя застройщиками. У компаний были стандартные проблемы: отдел продаж не продает, а оформляет документы, маркетолог оторван от производства, скриптов и регламентов нет вообще.

Оба наших клиента понимали, что если оставить все по-старому, квартиры будут продаваться хуже, оба были заинтересованы в проекте. Мы провели аудит и составили планы работ. Проекты были рассчитаны на 6 месяцев.

С первым клиентом все получилось точно по плану. Со вторым работа шла в разы медленней, а результат быстро «откатывался» к исходной точке. Ситуация озадачивала: сил было вложено равное количество.

arrow

Дело в том, что в компаниях были очень разные руководители.

Мы проанализировали результаты и делимся советами, которые помогут руководителю изменить работу компании без потерь.

Сказать: «Да будет так»

Без четкой позиции любой проект застопорится в самом начале, особенно если весь коллектив против. В такой ситуации оказался наш первый клиент. Тогда руководитель смог спасти положение – он устроил внеплановое совещание.

Планерка заняла ровно 5 минут и состояла из одной фразы, обращенной к сотрудникам: «Эти изменения произойдут с вами или без вас». Стоит сказать, изменения действительно произошли.

Другой пример. Начинаем проект, коллектив сопротивляется. Руководитель понимает, что происходит, но реагирует совсем иначе: «Вы правильно говорите, менять, конечно, надо. Но они только-только начали работать хоть как-то. Работает – не трогай».

Как руководителю помочь компании измениться
Руководитель решил vs руководитель сомневается

Да, бывает непросто провести черту перед подчиненными, которые были рядом год или больше и хорошо себя проявляли. Но это не означает, что рынок подстроится под таких людей. Рынок будет меняться, клиенты будут меняться, а чрезмерная мягкость и уступчивость приведут к дрейфованию по океану причин и мнений. Выживет ли при этом компания – дело случая.

Работать без проволочек

Болезненные изменения должны происходить быстро: нельзя медленно вырывать больной зуб. Увольнять подчиненных или менять сложившиеся привычки больно всегда.

Первому застройщику нужны были новые кадры: РОП, маркетолог и менеджер отдела продаж. Прежние сотрудники с задачами не справлялись, перспектив роста не было, но все три человека работали в компании давно. Руководитель оценил ситуацию и дал добро на замену. В течение месяца мы закрыли вакансии, планы стали выполняться.

Другой пример: в компании не было речевых модулей. Обсудили ситуацию, решили внедрять. Ждем исполнения со стороны отдела продаж неделю. Результатов нет.

Проводим совещание. Ждем еще неделю, две, три – без толку.

Как руководителю помочь компании измениться
руководитель делает vs руководитель откладывает

Руководитель вызывает сотрудника на ковер и спрашивает, почему так. Слушает перечень причин, а потом предлагает продлить срок внедрения на пару недель и попробовать использовать скрипт в следующий раз. Следующее решение – и те же затяжки по времени.

Выбирать правильные ключевые фигуры

Когда компания меняется, важно сделать взвешенный выбор и определиться с фигурой, которой можно доверять. И лучше, если ей будет профессионал в своей области.

С первым заказчиком мы разработали рекламную кампанию, и он честно сказал, что баннеры ему не нравятся. И тут же добавил: «Но я не маркетолог, вы знаете лучше». Кампанию запустили, работа пошла.

Со вторым застройщиком одно только утверждение тянулось месяц: рекламные фотографии забраковал бухгалтер.

Как руководителю помочь компании измениться
руководитель верит профи vs руководитель верит советнику

Привычка советоваться с непрофильными сотрудниками может дорого обойтись.

Все мы люди, и каждый хочет блеснуть компетентностью, даже если не обладает ею. Когда дизайн утверждает секретарша, а рекламную кампанию оценивает бухгалтер, результаты непредсказуемы.

Не слушать «причинных» сотрудников

Прислушиваться к проблемам и вопросам, которые возникают в любых изменениях, полезно и важно. Тратить время на выслушивание бесконечного потока причин – значит зря терять время.

Если в ответ на вопрос «Как так случилось, что задача не выполнена», сотрудник начинает рассказывать причины  — перед вами «причинный» сотрудник.

Как руководителю помочь компании измениться
руководитель просит цифры vs руководитель слушает ощущения

Он виртуозно отчитывается причинами, а не результатами, и может превратить любую задачу в нерешаемую. Набравшись опыта, «причинный» сотрудник переходит на новый уровень и становится продвинутым «причинным» сотрудником: он сообщает, что ничего не получится еще до начала работы. Это тонкий саботаж, который ставит под угрозу весь проект.

Умеренно погружаться в проект

Полная отстраненность, как и чрезмерная вовлеченность, усложняют процесс.

Достаточно умеренной погруженности в проект, чтобы делать правильные выводы.

У руководителя хватает своих производственных забот и должностных обязанностей. Разбираться во всех тонкостях маркетинга или работы отдела продаж он физически не сможет – не хватит времени.

Наш первый клиент оценил масштаб проекта, изучил базовые моменты и оставался в курсе изменений на каждом этапе.

Глава второй компании предпочел наблюдать за происходящим со стороны.

Эта позиция приводит к провалу в большинстве случаев.

Описать ее можно так: вы мне тут все сделайте, а я посмотрю, что получится. С коллективом договаривайтесь сами, со всеми функционерами, подрядчиками — тоже сами.

Как руководителю помочь компании измениться
руководитель участвует в проекте vs руководитель отстранился

Даже при минимальном дискомфорте сотрудники объединятся против сторонних «изменятелей» и быстро начнут откатывать процесс в исходную точку. И действительно – они же не на нас работают. С чего вдруг коллектив начнет подчиняться третьим лицам, да еще и делать это усердно

Не ставить на руководящие должности случайных людей

Желание занимать руководящую должность и желание руководить – разные вещи.

В строительных компаниях встречается странный вариант карьерного роста: кроме классического вертикального продвижения по службе у них есть еще и «боковой». Мы называем такую карьеру «неожиданной». К ней относятся случаи, когда сотрудника отдела кадров вдруг назначают менеджером, а то и руководителем отдела продаж.

Как руководителю помочь компании измениться
руководитель повышает осмысленно vs руководитель повышает случайно

С первым клиентом получился обычный «вертикальный» вариант: после обучения и профессионального теста талантливую сотрудницу отдела продаж рекомендовали на должность РОПа. Реальные результаты и компетенции стали поводом для повышения. Во второй компании должность отдали душевному человеку, который давно работает.

Любить свой продукт и дело

А тут и говорить ничего не нужно.

Как руководителю помочь компании измениться
работайте по любви
Александр Таптыгин, Роман Зуев
12.10.2018
Поделиться статьей:

Комментарии

avatar
400
  Подписаться  
Уведомление о

Некогда читать статью?

Получите статью на почту и прочтите в удобное время